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OKR工作法：每個(gè)人都是企業(yè)的一部分，企業(yè)夢(mèng)也是個(gè)人夢(mèng)

上海鈦穩(wěn)科技有限公司，成立于2021年11月。是個(gè)年輕、高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。年輕的公司，但有對(duì)管理理念嗅覺異常靈敏的企業(yè)管理者。今年上海鈦穩(wěn)在企業(yè)績(jī)效管理方面選擇了當(dāng)下在國(guó)內(nèi)、國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)都很受歡迎的OKR工作法。不同于壓力管理的KPI考核，OKR則是一種愿景管理法，讓員工在工作的時(shí)候不偏離方向，取得真實(shí)的進(jìn)步。

OKR，O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。我們需要關(guān)注其中的兩條關(guān)鍵詞：一個(gè)是目標(biāo)，一個(gè)是關(guān)鍵結(jié)果，我們可以理解成“一個(gè)明確的目標(biāo)”和“量化該目標(biāo)的數(shù)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果”這兩部分組成。

OKR工作法之所以被很多優(yōu)秀的公司使用，正是因?yàn)樗目茖W(xué)和之處。在企業(yè)管理中不僅對(duì)公司的目標(biāo)有了更加清晰化的設(shè)計(jì)，讓企業(yè)實(shí)時(shí)知道任務(wù)重點(diǎn)，還能不斷的激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，更好的促使企業(yè)和員工的發(fā)展。

上海鈦穩(wěn)就是看準(zhǔn)了OKR的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，和企業(yè)的發(fā)展愿景契合。選擇了自下而上的OKR工作法，通過加深員工的主人翁意識(shí)，將個(gè)人貢獻(xiàn)與組織成功聯(lián)系起來，為工作賦予了特定的意義。促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。更促進(jìn)上海鈦穩(wěn)的穩(wěn)定發(fā)展。

OKR的具體實(shí)施流程可參考以下例子進(jìn)行：

1. 設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)

從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)、季度目標(biāo)

目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能籠統(tǒng)地說"我想讓我的網(wǎng)站更好"，而是要提出諸如"讓網(wǎng)站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之類的具體目標(biāo);不能說"使gmail達(dá)到成功"而是"在9月上線gmail并在11月有100萬用戶"。

目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。員工通常每季度會(huì)制定4到6個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)太多也會(huì)令人焦頭爛額。

目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。沒有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。

實(shí)施的關(guān)鍵流程:從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)相同的。

那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。

部門O的設(shè)定

部門OKR設(shè)定首先要確定目標(biāo)(O)，目標(biāo)(O)的確定又需要有以往的數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，不能拍腦袋來確定目標(biāo);如果沒有數(shù)據(jù)，就需要我們開始積累。同時(shí)要確定這些數(shù)據(jù)的收集來源，如計(jì)算、統(tǒng)計(jì)。如果這個(gè)基礎(chǔ)不一致，數(shù)據(jù)也就沒有價(jià)值了。

根據(jù)沒有正確性的數(shù)據(jù)做決定也是沒有正確性的。因此，必須要從組織上落實(shí)下來。由一個(gè)小組，好好學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。統(tǒng)一來策劃和設(shè)計(jì)公司目標(biāo)的確定、監(jiān)視、測(cè)量和改進(jìn)。持之以恒，才有明顯的成績(jī)。

由于OKR強(qiáng)調(diào)基層員工的創(chuàng)造力，所以目標(biāo)(O)確定首先是讓基本員工討論自己的目標(biāo)(O)、部門目標(biāo)(O)再匯總公司目標(biāo)(O)，這是一個(gè)自下而上的過程;隨后再進(jìn)行自上而下的目標(biāo)(O)的分解。

公司目標(biāo)(O)的載體是戰(zhàn)略地圖與BSC，同樣可采取群策群力的"目標(biāo)(O)分解研討會(huì)"的形式來進(jìn)行，其意義在于充分保證上級(jí)(分管)和下級(jí)(部門經(jīng)理)在分解部門與員工目標(biāo)(O)時(shí)獲得充分溝通的環(huán)境。

目標(biāo)(O)分解會(huì)議操作中，一定要引導(dǎo)各個(gè)部門的職能對(duì)這些"源頭目標(biāo)(O)"的驅(qū)動(dòng)力來進(jìn)行分解，不要把一些與部門職能毫不相關(guān)的，無任何驅(qū)動(dòng)力的目標(biāo)(O)分解到該部門去。

要區(qū)分兩種不同的驅(qū)動(dòng)力，一種是結(jié)果責(zé)任，一種是驅(qū)動(dòng)責(zé)任。以子公司銷售部門為例，"2016年子公司實(shí)現(xiàn)30億利潤(rùn)"目標(biāo)(O)為例，分解到銷售部門就是"驅(qū)動(dòng)責(zé)任"，銷售部門無法99%驅(qū)動(dòng)該指標(biāo)，但是該目標(biāo)(O)與銷售部門又有直接的關(guān)聯(lián)，銷售部門是通過增加銷售收入、控制銷售費(fèi)用來驅(qū)動(dòng)該目標(biāo)(O)實(shí)現(xiàn)的;"2016年子公司實(shí)現(xiàn)200億銷售收入"分解到銷售部門就是"結(jié)果責(zé)任"即銷售部門要承擔(dān)99%的責(zé)任。

公司目標(biāo)(O)的分解需要工具來幫助實(shí)施操作，我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)介紹的價(jià)值樹模型等KPI分解的工具同樣可以在OKR操作中使用。如前章節(jié)所述，價(jià)值樹模型實(shí)際上是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主題與核心衡量指標(biāo)分解到部門的一個(gè)工具，屬于戰(zhàn)略KPI考核體系進(jìn)行指標(biāo)分解的一個(gè)工具，我們將其整合在平衡計(jì)分卡體系中實(shí)施運(yùn)用。

它在價(jià)值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)(或戰(zhàn)略主題)，對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(即核心衡量指標(biāo))及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的指標(biāo)。

部門目標(biāo)(O)除了由底層員工自下而上，再自上而下地分解以外，還可以進(jìn)行橫向協(xié)同分析補(bǔ)充目標(biāo)(O)。

事實(shí)上作為一個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同，滿足的戰(zhàn)略利益相關(guān)者莫過于兩個(gè):一是公司與上級(jí);二是組織中的其它平級(jí)部門。

從公司與上級(jí)的角度來看，部門運(yùn)作的最終目的就是為了確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以部門必須滿足公司、上級(jí)的期望，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部縱向的戰(zhàn)略協(xié)同，這可以通過分解公司指標(biāo)體系來實(shí)現(xiàn);而其它部門的期望(即橫向協(xié)同)滿足可以通過部門目標(biāo)(O)的橫向協(xié)同需求分析開展。

部門目標(biāo)(O)的橫向協(xié)同需求分析對(duì)實(shí)現(xiàn)公司良好部門協(xié)同有著十分重要的積極意義。部門目標(biāo)(O)的橫向協(xié)同需求分析是從其它部門對(duì)某部門的期望來設(shè)置目標(biāo)(O)。

例如生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門對(duì)營(yíng)銷部門的期望可能是:生產(chǎn)部門期望營(yíng)銷部門的銷售預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確，研發(fā)部門期望營(yíng)銷部門的有效信息反饋更加準(zhǔn)確、及時(shí);財(cái)務(wù)部門可能關(guān)注應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)速度，關(guān)注賒銷帳款的安全性等等。當(dāng)然這些期望必須是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的。

在OKR的實(shí)踐中，還可以從部門職責(zé)來推導(dǎo)補(bǔ)充目標(biāo)(O)，從部門職責(zé)補(bǔ)充分解部門目標(biāo)(O)與KPI推導(dǎo)的工具一致，可以運(yùn)用五因素分析法進(jìn)行，即從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)量與質(zhì)量五個(gè)方面推導(dǎo)指標(biāo)。

為了確保公司全年目標(biāo)(O)的完成，對(duì)于設(shè)定的目標(biāo)(O)，每個(gè)季度都要做回顧,回顧一般可以采用二種方式:一對(duì)一交流和全公司會(huì)議。

一對(duì)一的交流(one to one)，即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，情況是兩者得到結(jié)合。

全公司的會(huì)議(staff meeting)，以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行，各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的O，最終大家一起評(píng)估，在保證全面目標(biāo)(O)完成前提下修訂季度目標(biāo)(O)。

員工O的確定

對(duì)于員工目標(biāo)(O)即Objective，一般建議員工與部門共同協(xié)商設(shè)置目標(biāo)(O)。一般將部門目標(biāo)進(jìn)行分解到各崗位，各崗位員工根據(jù)部門Objective設(shè)定自己的Objective。分解方法我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)描述。

無論是部門目標(biāo)(O)還是員工目標(biāo)(O)，目標(biāo)(O)確定中需要注意一些基本注意事項(xiàng):

(1)目標(biāo)(O)設(shè)定要做到少而精

目標(biāo)(O)的數(shù)量需要控制，不能設(shè)置太多。太多了就導(dǎo)致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(biāo)(O)最多不要超過五個(gè);

(2)每季度通過評(píng)價(jià)KRs來檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的完成情況

每個(gè)季度末對(duì)關(guān)鍵結(jié)果KRs進(jìn)行評(píng)價(jià)，完成60-70%就算好，如果99%完成，說明你的目標(biāo)(O)設(shè)定過于簡(jiǎn)單。

(3)遵循"自下而上再自上而下"的程序

首先要"群策群力"，充分聽取底層員工對(duì)目標(biāo)(O)的意見，再滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略并確定年度目標(biāo)(O)，季度目標(biāo)(O)。

(4)目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的

例如不能說籠統(tǒng)地說"我想讓我的網(wǎng)站更好"，而是要提出諸如"讓網(wǎng)站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之類的具體目標(biāo);不能說"使gmail達(dá)到成功"而是"在9月上線gmail并在11月有100萬用戶"。

(5)目標(biāo)(O)要是有野心、挑戰(zhàn)并讓人不舒服

目標(biāo)(O)設(shè)定不能是做成什么樣就是什么樣，一定要可實(shí)現(xiàn)并具有挑戰(zhàn)性。這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。員工通常每季度會(huì)制定4到6個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)太多也會(huì)令人焦頭爛額。

(6)目標(biāo)(O)必須充分溝通達(dá)成共識(shí)

目標(biāo)(O)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。沒有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。

明確KRs

從季度目標(biāo)到"關(guān)鍵成果"的分解

所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么，KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動(dòng):

· 必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的;

· 必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的;

· 必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn);

· 不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過4個(gè);

· 必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。

目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs:年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn);季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法(KRs)可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。

推進(jìn)執(zhí)行

從關(guān)鍵成果到"行動(dòng)計(jì)劃"

當(dāng)有了關(guān)鍵成果(期望的結(jié)果)后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來分解任務(wù)了。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵成果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵成果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大家。因此，關(guān)鍵成果的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個(gè)能力，就不能把這個(gè)權(quán)力給他。至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持通暢的溝通。

定期回顧

每個(gè)季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分--這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而的得分是在0.6到0.7之間。

每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會(huì)進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績(jī)效，并根據(jù)Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder(業(yè)務(wù)職級(jí))和薪酬。值得一提的是，所有的個(gè)人Performance Review的成就內(nèi)容及級(jí)別都是全公司共享公開的。這個(gè)對(duì)于很多公司來說是不可想象的，因?yàn)橐环矫婵梢宰龅礁鼮楣胶屯该鳎硪环矫嬉步o每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)自己的樣本，激勵(lì)大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。